Verslag Conferentie Het is tijd voor polder 2.0
29 september 2009
 

De conferentie 'Het is tijd voor Polder 2.0' vond plaats onder een wel heel bijzonder gesternte. De volgende dag moest blijken of de sociale partners het eens konden worden over een alternatief voor de AOW-plannen van het kabinet. In de wandelgangen van het SER-gebouw wogen de conferentiedeelnemers met elkaar de kansen af. Stond het poldermodel op nationaal niveau op instorten? Of zou het weer eens op miraculeuze wijze een akkoord voortbrengen?

De volgende dag bleek het overleg mislukt, en niet om een kleinigheid. Partijen beschuldigden elkaar van onwil en een gebrek aan oprechtheid.

De conferentie zelf was een voorbeeld van het tegendeel. Opvallend was de grote behoefte om dingen op ondernemingsniveau in een sfeer van openheid en samenwerking te benaderen. Iedereen kan factoren aanwijzen die dat niet altijd makkelijk maken. Maar daar moet iets aan te doen zijn.

'Polder 2.0', daarover waren de deelnemers het eens, is overleg, écht overleg, op ondernemingsniveau. De behoefte om dat te verbeteren leeft bij iedereen.
 

De sfeer wordt al meteen duidelijk als dagvoorzitter Harry Starren (De Baak) enkele deelnemers vraagt wat er aan de orde moet komen om de conferentie geslaagd te maken. Ze hoeven niet lang na te denken:

• 'Het moet over mensen gaan. Niet over wetten en modellen!'

• 'Waar ik benieuwd naar ben: hoe kun je in een internationaal bedrijf de polderdimensie inbrengen en toch slagvaardig blijven? Ik ben een fan van medezeggenschap, maar we moeten het oog ook op de bal houden.'

• 'Ik wil hier graag trots op de polder zien, geen schaamte over ons systeem. Ook in internationaal perspectief.'

• 'Hoe kunnen we afkomen van het ritueel innemen van stellingen, met een werknemers- en een ondernemerskamp?'

 
Typisch Nederlands

Bram Boon (ING) riep hierna veel herkenning op met enkele ervaringen die hij als Nederlandse landenmanager in het buitenland heeft opgedaan. Die hebben hem overtuigd van de enorme waarde van direct en indirect overleg op bedrijfsniveau, zonder onnodige belemmeringen.

In Indonesië ervoer hij de waarde van open contact en vertrouwen. Het is belangrijk als mensen zeggen wat ze denken. Loyaliteit naar elkaar is daarbij een basisvoorwaarde. In Roemeniëe leerde Boon de waarde kennen van overleg met representatieve werknemersvertegenwoordigers, vooral in tijden waarin succes minder vanzelf spreekt. In Griekenland merkte Boon aan den lijve wat er kan gebeuren als aan bepaalde voorwaarden voor open overleg niet is voldaan. Zo'n voorwaarde is bijvoorbeeld gedeelde informatie: iedereen moet weten hoe het bedrijf ervoor staat. Een andere voorwaarde is dat externe partijen de zaken niet onnodig compliceren. Mensen moeten de kans krijgen, en de competenties, om samen oplossingen te bedenken voor situaties in hun eigen bedrijf.

Op een vraag uit de zaal bevestigde Boon dat hij zijn eigen benadering als typisch Nederlands is gaan zien, en dat dit door werknemers in het buitenland ook zo wordt ervaren. Vooral het feit dat status in Nederlandse bedrijven niet bepalend is, en zelfs als belemmering geldt, wordt enorm gewaardeerd. Boon erkende wel dat complexe organisatiestructuren, zoals die van internationale concerns, zo'n benadering kunnen tegenwerken, vooral wanneer managers hierdoor niet meer persoonlijk en authentiek kunnen communiceren. De aanpak die hij voorstaat, kost tijd, die moeten managers nemen. 'Maar eigenlijk is het meer een kwestie van prioriteit: tijd anders inzetten.'

Boon benadrukte dat het om meer moet gaan dan 'opgeplust werkoverleg', het moet gaan om feedback in brede zin. Wil je goede feedback geven en krijgen, dan moet je bewust met alle groepen medewerkers spreken en zorgen dat het overleg gestructureerd verloopt. Een andere voorwaarde voor succes ligt in competenties; training en opleiding is daarom belangrijk. Maar absolute voorwaarde is authenticiteit. Als het contact echt is, kan het goed werken, en snel ook.
 

Kansen en bedreigingen

Boon werd in dat laatste bijgevallen door verschillende deelnemers die waren geïnterviewd voor de conferentiebundel 'In gesprek met...'.

Jan Middeldorp, hr-manager van Postkantoren BV, zag zijn stelling bevestigd dat open kanalen de essentie zijn van het poldermodel. 'Directeuren en werknemers moeten elkaar ook informeel ontmoeten, en ook over andere dingen dan het werk praten. Of je op die manier de ondernemingsraad omspeelt? Nee. Zonder oprechtheid  houdt sowieso alles op! De medezeggenschap gebruik je om elkaar je oprechtheid te tonen, en ook om te toetsen.'

Andere geïnterviewden vulden het beeld aan. Hans van der Steen (directeur arbeidsvoorwaardenbeleid AWVN) benadrukte de waarde van brede participatie: 'Ik ken voorbeelden van bedrijven die in de shit zaten en eruit kwamen doordat brainstormsessies een rijkdom aan ideeën opleverden, waarvan een deel meteen te implementeren was. Dat lijkt makkelijk, maar ik vind het wezenlijk. Commitment van de top is een voorwaarde. Dat commitment moet blijvend zijn. En het moet uitstraling hebben.'

Toezichthouder Gert-Jan van der Vossen vindt dat werknemers structureler betrokken moeten zijn bij de benoeming van directeuren en commissarissen. Desgevraagd vertelde hij dat hij daarin niet alleen staat, in eigen kring. Het komt namelijk niet alleen de betrokkenheid van werknemers ten goede, maar ook de bestuurlijke kwaliteit, die volgens Van der Vossen omhoog moet. 'Een bestuurder heeft een veel betere start als zijn aanstelling is verlopen op de manier die ik voorstel.'

Frits van Wieringen en Jan Louis Burggraaf stonden stil bij enkele bedreigende ontwikkelingen. Van Wieringen komt als cor-voorzitter van Corus Nederland uit een bedrijf met een echte traditie om er samen uit te komen. Hoewel het nieuwe (Indiase) moederconcern Tata eenzelfde traditie kent, is Van Wieringen ervan overtuigd dat het poldermodel meestal tot Nederland beperkt blijft. Van Wieringen zei te verwachten dat het model verder onder druk komt te staan, door internationalisatie.

Overnameadvocaat Jan Louis Burggraaf (Allen & Overy) vindt dat de veranderde Nederlandse wetgeving op het gebied van ondernemingsbestuur ('corporate governance') daaraan al veel heeft bijgedragen. 'Ons systeem verkeerde in een toestand van fragiel evenwicht, tot we ons gingen richten naar Angelsaksische principes. Dat was naïef. In de wereld van de afgelopen jaren hebben 30 duizend mensen zich verrijkt ten koste van een miljard anderen. In Nederland verkeert het ondernemingsbestuur niet in balans, omdat we bestuurders en commissarissen afrekenen op dingen die ze niet langer kunnen waarmaken. Als burger en huisvader zie ik de keerzijde van deze ontwikkeling. Wat je motieven in deze kwestie ook zijn, we komen allemáál van een kouwe kermis thuis.'
 

Discussie

Hiermee was wel voldoende stof aangedragen voor de eigenlijke discussie. Die vond plaats in groepen, ingedeeld naar vier thema's. Die waren slechts bedoeld als verschillende 'aanvliegroutes' voor de discussie.

1 Mensen en gedrag

2 Stakeholders, de omgeving van het bedrijf, van wie is het bedrijf 

3 Het bedrijfsbelang: bestaat zoiets, hoe ziet het eruit

4 De internationale dimensie

De groepsrapportages vonden mondeling plaats, bij de afsluiting van de conferentie, en schriftelijk, via ingevulde formulieren. De overlappingen zijn groot, en dat is een sterke aanwijzing dat de deelnemers, hoewel ze allemaal hun eigen perspectieven meebrachten, over veel onderwerpen hetzelfde denken.

De teneur stemt duidelijk overeen met de gedachten die de organisatoren tot hun initiatief hebben gebracht. Maar de discussie heeft ook meer reliëf gebracht. De deelnemers waren verreweg het meest bekommerd om het overleg op organisatieniveau. De maatschappelijke context werd zeker niet vergeten, maar het lijdt geen enkele twijfel dat de deelnemers vooral wilden stilstaan bij concreet gedrag in concrete overlegsituaties.  

In het hiernavolgende zijn de inzichten weergegeven die te destilleren zijn uit de (mondelinge en schriftelijke) groepsverslagen. In een apart document op deze site trekken de organisatoren van 'Het is tijd voor Polder 2.0' programmatische conclusies uit deze veelheid aan behartenswaardige opmerkingen. Dat gebeurt in de vorm van een Manifest waarin ze gezamenlijke uitspraken doen over hoe we verder zouden moeten met de inzichten die de discussie tot nu toe heeft opgeleverd.

Ons verslag begint met één groep, een groep waarin veel ter sprake kwam dat elders ook terugkeerde. Daarna zetten we puntsgewijs op een rij wat andere groepen aan het beeld toevoegden.
 

Een 'live' verslag

Meteen neemt een jong or-lid het woord. De manier waarop het overleg in haar bedrijf verloopt, staat haar niet aan. Daarmee heeft ze meteen ieders aandacht. Wat ze zegt, wordt herkend. Maar waar zou het aan liggen. Wat zit er eigenlijk in de weg tussen droom en daad?

Dit is wat het or-lid schetst. 'Iedereen betrekt stellingen. Iedereen kijkt meer naar verschillen dan naar overeenkomsten. Er is wantrouwen: de ander zegt tóch niet wat-ie werkelijk bedoelt. De ondernemer vindt het overleg alleen maar tijd kosten. Terwijl er toch een gemeenschappelijk belang is. Of het aan de structuur ligt? Dat weet ik niet zo goed. Het zal wel zo gegroeid zijn. Wij proberen in elk geval de bestuurder zo ver te krijgen dat hij ons eerder informeert. Dat is ingewikkeld als de informatie koersgevoelig is, vanwege beursregels. Zo niet, dan gaat het sneller. Maar dan nog vergeet hij ons wel eens. In het cao-overleg zijn de mechanismen die ik beschrijf overigens nog sterker. Het gezamenlijk belang staat niet centraal. De media versterken het verder. In de AOW-discussie van nu gaat het bijna nog alleen om 67 jaar als pensioenleeftijd. Nauwelijks om de gedachten erachter. Als je ziet hoe op het hoogste niveau tegenstellingen geprofileerd worden, zou je bijna gaan geloven dat het zo hoort.'

'Nemen partijen bij jullie de tijd om dit te benoemen, en te definiëren wat ze als gezamenlijk belang zien?', is de eerste reactie. Na het ontkennende antwoord: 'Dat is de kern van het poldermodel. In het overleg vind je elkaar.'

Maar bij dit antwoord blijft het niet. Iedereen wil weten wat het is, dat ons allemaal vaak van dit ideaal afhoudt. We hoeven niet uit te gaan van een fictief 'algemeen belang', er bestaan alleen gezamenlijke en niet-gezamenlijke belangen. Maar het begint er wel mee dat partijen open naar elkaar uitspreken wat ze verenigt en wat ze scheidt. Waar ligt 'common ground'?

Het bevreemdt meerdere deelnemer dat er onderwerpen zijn (zoals innovatie) waarvan overduidelijk is dat er een gemeenschappelijk organisatiebelang ligt, maar die toch geen onderwerp zijn van overleg tussen werkgever en werknemers.

Open en expliciet zijn naar elkaar, dat vraagt vertrouwen en veiligheid, en daarvoor is iets nodig. Regels en bevoegdheden worden nu gebruikt om de ander ergens op te pakken, zegt iemand. Vertrouwen bouw je niet op in de overlegvergadering, reageert een ander, dan ben je eigenlijk te laat. Zo'n relatie moet dan al bestaan. Ondernemingsraden zouden zich niet moeten beperken tot onderwerpen die in de WOR staan en meer initiatieven nemen, zegt een volgende. Maar voor bestuurders geldt dat ook, wordt hierna opgemerkt. Sommige bestuurders willen niet weten wat er leeft, terwijl ze er belang bij zouden hebben.

Het or-lid dat de discussie begon, vult haar schets nog wat verder in. Soms is onze bestuurder zo vervuld van wat hij zelf wil, dat je zou denken dat zijn bonus ervan afhangt, zegt ze. Dat zou best eens waar kunnen zijn, antwoorden anderen lachend. Een deelnemer haakt er ernstig op in. 'Eigenlijk wordt het vertrouwen al geschaad op het moment dat zo'n gedachte serieus bij mensen opkomt', zegt hij.

Een werkgeversvertegenwoordiger oppert dat er eigenlijk behoefte zou zijn aan een andere Wet op de ondernemingsraden. De WOR heeft een tijdlang voor een opgaande beweging gezorgd in het overleg op ondernemingsniveau, maar dat is nu over. Beide partijen zitten nu kennelijk met het gevoel dat ze ergens niet doorheen komen. Maar het is eng om kaders te doorbreken. Zijn voorstel om de WOR meer als vangnet te laten functioneren, en op ondernemingsniveau aan te vullen met een soort omgangsstatuut,  vindt echter geen gehoor. Een discussie over andere regels schiet haar doel voorbij, is het gevoel. Uitdragen wat de meerwaarde is van goed overleg, zoals Boon doet, is beter.

De rol van personen mag niet onderbelicht blijven, daarover bestaat veel overeenstemming. Of er vertrouwen gegeven wordt, hangt van persoonlijke kwaliteiten af. Dat geldt voor beide kanten. Hier zit ook een gevaar van discontinuïteit: als spelers vertrekken, verandert het spel. Het gaat erom of overlegpartners oprecht, transparant en open te werk gaan. 'Je moet tonen wie je bent. Dat doe je niet aan een onderhandelingstafel. Dat moet daarvoor gebeuren.'

Het jonge or-lid is hiermee niet tevreden: waarom kan het niet gewoon in het reguliere overleg? Daar heeft ze gelijk in, zegt een ander. Ook in informaliteit kun je doorschieten. Als je dat doet, weet niemand meer waar hij staat.

Het or-lid krijgt een wedervraag: 'Wat weerhoudt jullie or eigenlijk om creatief te zijn en zelf patronen te doorbreken?' Haar antwoord is: het feit dat je regelmatig op dingen stuit die als hard gegeven gelden. Dingen die in het cao-overleg zijn afgesproken, bijvoorbeeld. Dingen die niet ter discussie mogen staan.

Dit antwoord wordt begrepen. Maar niet helemaal geaccepteerd. 'Als or moet je zelf ook dingen durven vinden' zeggen enkele deelnemers. 'De WOR geeft veel comfort. Maar daar moet je uit.'

Natuurlijk moet een bestuurder ook drempels slechten die een or daarvan weerhouden, anders krijgt hij niet de bijdrage die hij zou moeten willen. En zo zijn er meer omstandigheden die nu belemmerend werken en waar iets aan gedaan kan worden. Een daarvan is opleiding. Niet in regeltjes, maar in competenties. Over regels moet het in elk geval niet meer gaan, in 'Polder 2.0'  
 

Een overzicht van de hoofdpunten

Hiermee zijn al heel veel opmerkingen geschetst die in andere groepen ook zijn gemaakt. Maar er is nog veel meer naar voren gebracht. We moeten ons beperken tot een puntsgewijze weergave.

Bernard van Lammeren, journalist, 6 oktober 2009